精益生产中JIT的概念怎么理解？
精益生产（Lean Production）的核心是及时化生产（JIT）,消灭故障，消除浪费，向零缺点、零库存发起挑战。
JIT的概念和产生背景
JIT(Just In Time）,及时化生产或者称为准时化生产，是精益生产的两个支柱之一（另一个为自働化），在1953年由日本的大野耐一提出的。
在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。
JIT生产的核心是：在需要的时候，按需要的量，产出所需的产品，这里面包含三个关键因素，
适时：When is needed
适量：How much is needed
适品：What is needed
下面通过一个简单的思维导图来概括，
JIT生产的几大重要组成部分
01.生产节拍
JIT生产的核心思想可以直白的描述为：在我正好需要的时候拿到我所要的东西，对于一个产品的生产流程来说，每个工序没有等待，前一工序刚刚完成，下一工序正好需要，大家都在同一节拍上。
下面先讲三个基本概念，
为了方便大家理解，我再举个例子来说明，
其中 Takt Time=49S，根据客户需求计算所得，每个工序的CT如图所示，
Total C/T =46+55+45+37+62=245 S
如果我们要达到理想的JIT生产，我们希望每个工序的Cycle Time =Takt Time，这样我们就消除了等待，所有工序在同一节拍，再通过一个图标来说明，
但是实际操作中，理想的JIT很难实现，我们要通过ECRS原则，进行动作分析、时间分析、线平衡提升来让各工序CT尽量接近Takt Time ，可以使线体达到最佳平衡,进而形成单件流.
02.拉动系统
精益生产模式是把原来的推动式生产改为拉动式生产，两者的区别在于，
推动式生产以自我工序为中心，完成本工序作业就交接给下一工序，而不考虑下一工序是否需要。
带来的最大问题是导致各工序产生大量WIP，产生不必要的等待浪费和过量生产浪费。
而拉动式生产以客户需求为出发点，也就是前面提到的Takt Time，从最后一个工序开始，都按照Takt Time为需求标准，逐个工序往前拉动，最终实现所有工序按照Takt Time需求进行生产。
实现前工序的产出正好是后工序所需要的（JIT 、平准化）。
为了实现JIT生产除了生产节拍和拉动系统，还有Kanban，U型线生产，平准化生产，多能工，快速换线（SMED）,标准化生产等。
广义的JIT概念
前面讲到的主要为产品在生产过程中的及时化，而及时化思想的应用不仅仅在产品生产过程。
01.从工厂内部的生产运营来说
作为生产运营的枢纽（PMC），负责整个工厂生产运营活动的计划安排，最终的目的是满足客户的需求，而对于客户来说，希望自己在需要的时候拿到正确数量的产品，既满足自己的需求又可以减少内部库存数量。
而此时，前面提到的每个工序变成了工厂内部的每个部门，整个生产运营系统要以客户需求交付为出发点，拉动每个部门的输出，最终减少每个部门之间的等待，实现销售订单的及时化交付。
要实现上述目标，除了产品生产计划安排和物料需求计划之外，信息的同步共享、及时传递也同样重要。
02.从工厂运营的层面来说
这里简单说两点，
第一、产品的设计和销售关系的转变
我们要转变以自我研发为中心，逐步推动生活和销售的模式，转变为以客户需求，市场需求为中心，拉动内部生产和研发的模式。
第二、工厂资金周转的角度
站在更高的角度来看待问题，
我们希望所有的物料买回来后都能立即转化为产品，产品又能立即转化为发货，实现资金的快速周转，降低材料和成品的库存，避免产生呆滞，实现物料采购和发货的及时化（JIT）。
从财务角度来说，希望销售产品的回款正好能满足供应商货款的支付，如果能提前实现回款就更好了，这样可以实现资金进出的及时化（JIT）。试想一下，如果回款账期大于供应商货款账期，那么就占用了工厂大量的流动资金，减低了工厂的利润。
所以，对于精益化生产和工厂管理运营来说，要牢牢抓住适时、适量、适品的三个要素，通过实现每个环节的输入和输出的匹配和及时，实现及时化，消除等待，消除库存，提高资金周转，给企业创造更多的利润。
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JIT“适时、适量、适物”，强调准时生产、消除浪费。JIT不断消除所有不增加产品价值的工作，是一种减少浪费的经营哲学。它追求七个“零”极限目标：零切换浪费、零生产浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞。零切换浪费实现多品种切换作业时间控制，标准化作业；零生产浪费消除生产工序中的一切浪费，实现按需生产；零库存实现库存最小化；零不良实现材料、产品的质量控制；零故障是指TPM全面设备维护，故障分析与故障源对策；零停滞实现产品工序生产的衔接，及时交货保障。我们公司在富士康园区保税工厂做JIT,客户按照产线工单下单给我们仓库，按照客户需求料号，数量备货送到指定地点，客户没下单使用物料之前，我们仓库货物都是公司资产，这样客户富士康保证零库存。
准时化生产（JIT）由丰田精益生产中而来，JIT即just in time，它的含义是‘在必要的时间，生产必要数量的必要产品’，有人将其称为‘三准时’。实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品，可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。
JIT准时化生产的作用
准时化生产是精益生产方式的核心和支柱，是有效运用多种方法和手段的综合管理体系。通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。
准时化生产强调“非常准时”和“按需要生产”，它要求生产过程中各个环节衔接的准时化，没有不必要的物流停顿和库存，按用户的质量、数量和交货期要求进行生产。准时化生产通过对生产流程的物流和信息流的改善得以实现。
JIT准时化生产目的
消除浪费是准时化生产的起点。JIT强调消除生产中的一切浪费，其中包括过量生产、部件与操作者的移动和等待时间、劣质品的制造、物料储存等。准时化生产是在正确时间、正确地点、做正确的事情，以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。
它的理想目标是6个“零”和1个“一”，即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。
JIT准时化生产具体目标
准时化生产的基本原则
（1）根据需求量确定生产节拍。
（2）用看板进行后工序领取的方式，实现拉动式生产。
（3）按流程生产。是一个一个地按顺序进行生产，根据后工序的领取状况推进工序的进展的机制。
JIT准时化生产的关键
实施JIT准时化生产的障碍
- 客户变化，市场变化
- 均衡生产的实现
- 流程化生产体制能否建立
- 作业工人的技能
- 节拍时间的职场体制能否形成
- 批量生产时，当要小批量生产，更换作业的时间
- 后道工序不合格产品，机器设备故障
企业实施JIT准时化生产的秘诀
01抓好工作标准化工作
企业标准化工作要走“三步曲”。
第1步：制定好能确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准。保证产品获得市场欢迎和较高的满意度，解决占领市场的问题;
第2步：建立起以产品标准为核心的有效的标准体系。保证产品质量的稳定和生产率的提高;
第3步：运用多种标准化形式支持产品开发。使企业具有市场的应变能力。
02实行看板管理
看板管理是实行准时化的基础，是对生产过程中各个工序进行控制的信息系统。旨在传达“何物、何时、生产多少数量，以何种方式生产、搬运，做好看板管理要：
一是一旦主生产计划确定以后，就向各个车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门，下达相应的指令。
二是采用取料看板和生产看板等方式。以逆向的拉动式方式控制着整个生产过程，将取料时间和生产时间、数量、品种等有关信息从生产过程的下游传递到上游。
03运用全面质量管理
一是要推行PDCA的工作方法，把各项工作按照计划，进过实践，再检验其结果，将成功的方案纳入标准，将不成功的方案留到下个环节解决。
二是做好制造过程和辅生产过程的质量管理工作，组织和促进文明生产，提高生产的节奏；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点。还要注意采购供应、动力生产、设备维修、工具制造、仓库保管、运输服务等其他辅助生产过程。
三是要加强4M管理，尽早发现设备运转不良及分析其原因，采取适当的措施;材料的管理主要是加强验收检查，改进保管方法，避免材料的碰伤、变形和变质等；方法的管理是要将最佳的作业方法予以标准化，予以成文，并向工人彻底说明。
四是要推行6s，从而使工作井然有序，工作效率提高，使产品质量提高，使设备故障率减低，浪费减少，提高人的素养及安全水平。
04实现均衡化生产
从工厂管理的角度看，就是使工厂的生产任务尽可能的做到均衡，使工厂忙闲均匀，并与市场保持同步;
从供应链的角度看，就是要求物流的运动完全与市场需求同步，即从采购、生产到发货各个阶段的任何一个环节都要与市场同步，让企业按照市场需求情况，每天均衡生产出各种产品;
从制造的角度看，是指均衡的使用各种零部件，混合生产各种产品，以保持均衡的流水线;
从工序的角度看，就是对生产的全部供需进行平均化，调整作业负荷，以使各个工序的时间尽可能的相近，从而不断提高生产线平衡率;
从生产计划的角度看，就是在均衡了生产量、种类、交期等各方面信息的基础上组织生产，把不同类型的产品生产均衡地分布在给定的周期，使企业及其各生产环节在一定的时间内均按预定的生产计划和进度要求完成。
JIT是从日本传到国内的一种管理理念。刚开始大家都奉为圭臬。后来，全部都放弃了。在非自动化流水线的模式下，不及合理的绩效奖金有利。
无论哪种理念，只要能降低单位产品的成本，这才是正确的方向。JIT在国内大多数是水土不服。
关键是，日本企业现己全面落后中国企业，这也是值得深思熟虑的事。
一.JIT源于TPS丰田式生产系统管理一种生产管理模式
在必要的时候生产出必要的产品，解决了过去大批量生产模式下大量的库存品。汽车生产最开始是订制化或单个订单生产方式，所以耗费很多成本，技术要求也相对较高，后来产生了大批量生产，大批量生产靠设备连续生产相同零件，对工人技术要求相对较低，但大批量生产，产生了过度生产的弊端，一旦发生品质不良，损失也就相当大，丰田公司发现问题后，研究并推行JIT管理模式：拉动式生产看板管理，实现JIT目标，另外还有自働化管理，同样避免生产大量不良品，及时报警处理。
二.在效仿日本丰田公司TPS生产模式，要先了解TPS生产背景及推行TPS的目的
丰田公司生产的是汽车产品，是依市场需求产生拉动，可以从市场需求或超市缺货補货的方式，产生领料看板，而前公司根据领料看板作为生产指令进行生产，这种需求与供应是相对应的。如果是一般接单型生产企业，客户的需求是变化的，产品型号会变动，产品数量也是有变化的，不会按照同一种产品连续生产补货方式拉动。这种情况下，就有了Lean生产管理的运用。
三.要做到JIT目标，就要做到看板拉动生产
丰田公式是从市场拉动，但一般公司效仿TPS，往往效果不明显，流行于形式上的TPS精益生产，只有看板化生产管理，从某个需求点出发，产生需求，将这种需要反映到前工序生产目标。刚开始做拉动式生产，从哪个点产生需求最佳？研究ⅤSM价值流图，会发现，选择合适的需求点，产生拉动需求，而需求点后是连续流生产。通过拉动运作，再逐步做改善，如果都实现了连续流，这时候，拉动需求可以选最后工序。
四.看板就是生产信息，要巧妙的设计看板
是循环看板可以回收再利用，看板信息可以全部打印/印刷的，不用手写或标记；而不是循环看板的，如何设计循环再利用，可以将部分信息打印或印刷，而部分信息可以擦写利用。
如果不是循环看板，每天投入的看板内容不同，推行看板生产工作量很大，公司有资源的可以利用软件协助，若没有软件，则借助Excel技巧。
我是PMC管理者，有看板生产相关经历，有关看报生产相关议题可以共同探讨，谢谢！